La inteligencia artificial está ampliando la capacidad de las empresas para analizar información y detectar oportunidades. Sin embargo, disponer de más respuestas no garantiza que una organización formule las preguntas adecuadas ni que convierta sus decisiones en resultados.
La noticia reciente ofrece una señal relevante. El 19 de octubre de 2026, PwC-PricewaterhouseCoopers publicó una actualización de su encuesta global a CEO, basada en las respuestas de 351 participantes consultados previamente. Aunque el 38% señaló haber utilizado IA para identificar y aprovechar nuevas oportunidades desde enero, solo el 9% reportó simultáneamente aumentos de ingresos y reducciones de costos asociados a esta tecnología. Estos datos describen experiencias reportadas por los encuestados; no prueban una relación causal entre IA y desempeño. PwC
La pregunta para el empresario resulta concreta: ¿quién está evaluando si las decisiones apoyadas en tecnología crean valor para su negocio?
El desafío también está en la dirección
Una segunda publicación de PwC, divulgada el 23 de septiembre de 2026, permite observar el problema desde las juntas directivas. El 71% de los directores encuestados considera necesario fortalecer sus conocimientos sobre IA para ejercer una supervisión más efectiva. Además, el 81% reconoce que su junta podría cuestionar de manera más eficaz a la administración respecto de la estrategia corporativa. pwc.com
Mi lectura es que la velocidad tecnológica está haciendo más visible una necesidad empresarial anterior: contar con criterio, información pertinente y conversaciones capaces de examinar decisiones importantes.
Estos resultados no deben trasladarse automáticamente a pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, invitan a sus propietarios a revisar una cuestión aplicable a cualquier escala: si las capacidades de dirección están evolucionando al ritmo de las decisiones que exige el negocio.
Una herramienta puede proyectar ventas, comparar mercados o recomendar precios. Corresponde a los líderes evaluar los supuestos, reconocer las limitaciones y asumir la responsabilidad por las consecuencias.
La perspectiva externa como capacidad empresarial
En una empresa con operación activa, el propietario suele conocer profundamente a sus clientes y su sector. Al mismo tiempo, la presión cotidiana puede reducir el espacio disponible para analizar alternativas.
Aquí propongo considerar el comité asesor estratégico: un espacio periódico de trabajo que incorpora experiencia externa para contrastar decisiones, identificar oportunidades y revisar compromisos.
Su utilidad depende de cómo se diseña. Reunir personas experimentadas aporta poco si no existe una agenda vinculada con las prioridades del negocio, información previa suficiente y seguimiento a las recomendaciones.
Un comité bien estructurado debería ayudar a responder preguntas como estas:
- ¿Qué problema empresarial justifica esta inversión?
- ¿Cómo afectará la caja y cuándo esperamos observar resultados?
- ¿Qué capacidades necesita el equipo para implementarla?
- ¿Qué riesgos o supuestos podrían cambiar la decisión?
- ¿Qué evidencia nos llevaría a continuar, ajustar o detener la iniciativa?
Un ejemplo práctico: invertir en IA comercial
Consideremos un caso hipotético. Una empresa de servicios evalúa incorporar una solución de IA para captar clientes y preparar propuestas comerciales.
La presentación del proveedor destaca rapidez y productividad. Antes de comprometer recursos, el comité asesor propone establecer una línea base: tiempo de preparación de propuestas, tasa de conversión, costo comercial y margen de los contratos obtenidos.
Después, plantea un piloto con alcance limitado, un responsable y criterios de evaluación previamente acordados. También recomienda revisar la calidad de los datos y los asuntos de confidencialidad que requieran atención especializada.
Al finalizar el piloto, la conversación puede apoyarse en evidencia: cuánto tiempo se liberó, qué costos adicionales aparecieron y si las propuestas generaron oportunidades comercialmente convenientes.
El ejemplo no supone que un comité garantice rentabilidad. Muestra cómo una disciplina de evaluación puede mejorar la calidad de la decisión y facilitar su seguimiento.
Una agenda para crear valor
Desde nuestra perspectiva, la respuesta empresarial a la IA exige conectar tres elementos: prioridades estratégicas, capacidades para ejecutar y criterios para evaluar resultados.
Para comenzar, el propietario puede identificar las tres decisiones de mayor impacto de los próximos seis meses, precisar qué información necesita y determinar qué experiencia externa aportaría una perspectiva útil.
Si opta por un comité asesor, conviene definir su propósito, integrantes, confidencialidad, manejo de conflictos de interés y forma de documentar recomendaciones. Su carácter consultivo debe quedar claro: las decisiones corresponden a las personas y órganos competentes de la empresa.
La oportunidad consiste en aprovechar la tecnología con una dirección capaz de comprenderla, cuestionarla y orientar su aplicación.
Cuando las respuestas se multiplican, el criterio para decidir adquiere mayor valor.